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MANUEL HINDS - 29 enero 2013

El pensamiento de grupo
         
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El ambiente electoral es de una desilusión generalizada. Ninguno de los tres candidatos inspira el entusiasmo que un candidato debería de generar para una elección tan importante como la del 2014. Aunque estas elecciones son muy importantes para todos, son de vida o muerte para ARENA y la población que se ha sentido representada por ella en las últimas tres décadas. Otra derrota en elecciones presidenciales dejaría a ARENA muy maltrecha.

Un partido político tiene que generar una esperanza en sus partidarios de que es capaz de ganar elecciones, aun cuando éstas son difíciles. Dado que el FMLN está presidiendo sobre el gobierno más incompetente de la historia del país, la elección de 2014 debería ser fácil. ARENA le debería llevar una ventaja de decenas de puntos a Salvador Sánchez Cerén. Pero los dos candidatos están casi empatados, y la tendencia del candidato de ARENA ha sido a perder terreno a una velocidad sin precedentes en la historia del país. Es como ver un partido de basketball entre un jugador de más de dos metros empatando, y en peligro de perder, contra uno de un metro de altura.

Esta situación es la que está creando la oportunidad para que el expresidente Tony Saca se tire como candidato, calculando que la derecha y el centro, viendo que ARENA va hacia la derrota, no van a querer desperdiciar su voto y lo van a cambiar de Quijano a Saca. Para lograr este efecto, Tony Saca confía en que muchas de las estructuras de ARENA se van a pasar a apoyarlo a él—con lo que neutralizaría su desventaja de no tener estructuras a nivel nacional. El cálculo de Tony Saca es quitarle suficientes votos a Norman Quijano para que parezca que él, Saca, es el que tiene más probabilidades de ganar. Si se llega a este punto, la caída de Norman Quijano sería mucho más rápida. Así, ARENA, que debería de estar segura de ganar, está en peligro de perder en dos frentes.

Esto es muy preocupante. Más preocupante todavía es que en el liderato del partido y sus apoyos asociados pareciera haberse enraizado una actitud que en el estudio del arte de las decisiones llaman "el pensamiento de grupo". Este fenómeno se da cuando un grupo que toma decisiones se atrinchera en una decisión tomada anteriormente, aplastando cualquier propuesta de revisarla a la luz de nuevas evidencias, viéndola como traición. Este, por supuesto, es el camino a la derrota y la extinción.

Hay un caso muy famoso que se estudia en muchas aulas de estudiantes graduados para mostrar la dinámica de este "pensamiento de grupo": el proceso que llevó al estallido del transbordador espacial Challenger.

El Challenger estalló el 28 de enero de 1986, 73 segundos después de haber sido lanzado de Cabo Kennedy. El culpable del accidente había sido un empaque que sellaba la conexión entre dos etapas del motor. El día antes, la empresa fabricante de los motores, Morton Thiokol, había advertido a la NASA que los empaques podrían fallar en lanzamientos con temperaturas de menos de 53 grados Fahrenheit, haciendo que el cohete estallara. Las temperaturas en ese momento en el Cabo Kennedy eran de menos de 40 grados. La empresa recomendaba atrasar el lanzamiento.

Esta noticia contrarió profundamente a los funcionarios de la NASA, que ya se habían mentalizado a tirar el cohete. Convocaron a una conferencia telefónica con Morton Thiokol para que cambiaran su recomendación. Morton Thiokol repitió el diagnóstico y la recomendación.

La NASA hizo sentir su desagrado, y exigió por enésima vez que Morton Thiokol reconsiderara, alegando que el fabricante tenía que demostrar que el cohete reventaría si lo tiraban, cuando lo importante no era suspender el vuelo solo en el caso de que fuera seguro que los astronautas morirían sino suspenderlo si el riesgo de que se murieran era muy alto. Para estar seguro de que se iban a morir, había que tirarlos, y ya una vez muertos, no había manera de no haberlos tirado.

Morton Thiokol pidió un receso, durante el cual intervino el Vice-Presidente Principal de la empresa, diciendo que la decisión de recomendar o no el lanzamiento debía ser "gerencial", no de "ingeniería". Con esto, apartó a los ingenieros de la discusión. Los gerentes no se quisieron pelear con el cliente, y se desdijeron de su diagnóstico y recomendación. Los de la NASA estaban felices. El Challenger fue lanzado. El empaque falló y siete astronautas murieron, incluyendo una profesora de escuela. Los gerentes de NASA y los de Thiokol demostraron quien mandaba—pero se echaron encima una carga de conciencia que no podrán nunca alivianar.

Es fácil darle la vuelta a un ejemplo como este y decir que igual podría decirse que hacer cambios es lo que causaría que las elecciones se perdieran. Esto, sin embargo, podría argüirse sólo si la campaña estuviera comenzando—no cuando ya tiene ocho meses de comenzada y el único resultado ha sido una sostenida caída en la imagen y la intención de voto por ARENA. Como en el caso del Challenger, no es razonable ir dejando pasar el tiempo para ver si la imagen y la intención de voto se levantan. Cuando se vea que sí o que no, ya la suerte estará echada y no habrá manera de regresar a este momento. Si las elecciones se pierden, y las probabilidades de perderlas son altas, nadie olvidará que en enero de 2013 todavía había tiempo de estudiar la realidad con ojos frescos y corregir la tendencia negativa que lleva la intención de voto por ARENA.

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